Retorno sobre investimento
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[editar] Definição
O ROI é um acrônimo de Return on Investment, em português, Retorno do Investimento. Este índice financeiro mede o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros.
ROI = (Lucro Liquído/Vendas) * (Vendas/Total de Ativos)
Logo, ROI = Lucro Líquido/Total de Ativos. Podemos chamar o Total de Ativos de Investimentos, o que facilita o processo.
Assim,
ROI = LUCRO LÍQUIDO/INVESTIMENTOS
Onde o valor de ROI é calculado em %
Ou,
ROI = INVESTIMENTOS/LUCRO LÍQUIDO
Onde ROI indica meses para ter-se o dinheiro investido de volta
[editar] Introdução e conceitos
Criado em 1977 pelo Gartner, o conceito de ROI (return on investment ou retorno do investimento) se disseminou e amealhou popularidade no mercado de TI na década de 90, quando os projetos de implementação de ERP, os pacotes integrados de gestão, entraram na moda. Não por acaso, no Brasil, mais de 25% das corporações locais já fizeram uso das métricas do ROI. Um preceito básico, no entanto, é que ele deve ser medido sempre em conjunto com o conceito de TCO (Total Cost of Ownership ou custo total de propriedade).
Na prática, embora muitos críticos digam que ele ainda é um exercício puro de matemática que sofre constantes alterações e padece de erros, o ROI significa o retorno de determinado investimento realizado e contabilizado em meses nos quais ele será amortizado para então começar a gerar lucros. Outra possível explicação, também em jargão numérico, é a relação entre produção real e capacidade efetiva ou capacidade efetiva pela capacidade do projeto ou ainda capacidade do projeto por ativo total. Complexo? Talvez, mas como a origem do ROI é o mundo econômico, suas nuances são uma evolução da velha máxima da entrada e saída de capital.
Especializada na adoção do ROI, a Nucleus Research recomenda aos seus clientes que não busquem números estratosféricos sempre, baseados em outras experiências de mercado. Afinal, o retorno do investimento de uma companhia nunca é igual a outro. Daí a necessidade de não confiar totalmente no benchmark promovido pelos fornecedores, que promovem um “ROI de prateleira” que não traz benefícios para o mercado e deve ser encarado apenas como uma informação.
Outros fatores, não tão concretos, podem fazer a diferença na adoção de um projeto como a melhoria da qualidade, a maior velocidade e a confiabilidade dos serviços obtidos com um investimento em TI, porém como são de complexa mensuração eles dificilmente entram na formulação do ROI. Aqui, o objetivo é puramente econômico. O gestor precisa verificar a evolução e a projeção dos números.
Isto explica ainda como o BSC (Balanced Scorecard) ganha espaço nas métricas de avaliação de projetos de TI, pois a ferramenta analisa com mais abrangência os ganhos não mensuráveis. Não como um substituto ao ROI e sim como algo complementar. Alguns analistas lembram-se do caso do bug do milênio, quando muitos investimentos foram preventivos (para que as máquinas e sistemas não parassem), resultando na economia de bilhões. Algo que não aparece na coluna dos lucros auferidos.
[editar] Tempo é dinheiro
Porém, um componente primordial da equação é a relação do tempo despendido no projeto, com a idéia do cumprimento de prazos e do número de meses que justificam o investimento. Como vivemos tempos nos quais todos os valores precisam ser justificados, ainda mais no campo de TI, busca-se um ROI (medido sempre em meses) cada vez mais rápido. Assim, a média recomendada é que o ROI chegue aos seis meses de implementação do projeto.
Muitos analistas analisam o ROI associado ao índice EVA (Economic Value Added), que serve como um parâmetro para análise de desempenho da gestão ou ainda como o retorno proporcionado pela pelas operações da empresa acima do capital investido, corrigido pelo custo de capital. Ou seja, quanto mais rápido se der o ROI em um projeto, maior o impacto no ciclo de produtos ou naquele setor envolvido e maiores os lucros. No entanto, o inverso também é verdadeiro, um mês além do previsto tem impactos e desdobramentos em todo aquele ambiente. Mas existem diferenças entre o EVA e o ROI, o primeiro é voltado para o aumento de valor da empresa, dentro de um espaço de tempo, enquanto o ROI calcula em quanto tempo é feito o retorno do valor investido.
Para os analistas de TI, um projeto deve oferecer eficientes resultados nos campos financeiro, tecnológico e estratégico, além de benefícios para os usuários. O ROI, neste caso, não deve ser encarado como uma camisa-de-força e sim como mais um elemento no processo de montagem de um projeto. No entanto, é preciso reconhecer que ele fornece subsídios poderosos para que projetos importantes, porém mais lentos em seu retorno, sejam preteridos.
O mercado sistematizou o ROI e criou uma série de ferramentas, quando não são os próprios sistemas que possuem um módulo que o contabiliza. O próprio Gartner criou um software, por exemplo. Nada, entretanto, se compara a uma ampla exposição dos motivos que levam ao investimento em um projeto, envolvendo toda a cúpula de uma empresa, do CIO ao CFO e passando até mesmo pelo CEO. É notório que os melhores resultados são provenientes de um comprometimento global dos executivos. De acordo com o Gartner Group, 75% das iniciativas que não apresentam um ROI mensurável falham por causa da falta de envolvimento dos executivos. Afinal, o departamento de TI em muitos casos não compra, mas indica o que deve ser adquirido.
[editar] No campo de batalha
Saindo da teoria para a prática, algumas empresas sentem na carne a dificuldade de exprimir em números a sua realidade. É o caso da Michelin, que não possuía o histórico necessário para avaliar com absoluta exatidão o ROI. Mesmo com essa barreira, a companhia conseguiu em um projeto de telefonia uma redução de 40% nos seus custos, próxima daquilo que o projeto previra inicialmente. A próxima etapa é de posse de dados mais concretos expandir ainda mais a métrica e as avaliações do ROI em outras etapas do projeto de conexão.
Entretanto, nem tudo são flores, muitas vezes é preciso reavaliar o ROI com o projeto ainda em curso. É o caso da Varig, que aprovou a compra de um módulo associado a campanhas de fidelização e que por um estudo de ROI apontava determinado ROI que não seria comprovado, os resultados foram surpreendentemente mais rápidos. Como a campanha resultou em maior fidelização dos clientes, o crescimento nas vendas foi maior que o previsto.
Já a Schneider National, companhia norte-americana de logística e transporte por caminhões, evoluiu o conceito do ROI internamente e montou categorias de acordo com o tipo de investimento em TI: aqueles que reduzem custos, os que criam rendimentos e ainda os que simplificam os processos. Como esta empresa sugere, surgiram diferentes evoluções ou variantes do ROI no mercado, como o Average ROI, que parte de médias alcançadas por empresas em determinado projeto, ou ainda o Cumulative ROI ou cROI, que representa os ganhos projetados no futuro pelo projeto, pós tempo do retorno propriamente dito. Essa modalidade, no entanto, gera números exagerados e nem sempre factíveis. A Nucleus Research, por exemplo, se recusa a usar esse parâmetro, em contraposição a muitos fornecedores de TI.
Outro correlato do ROI e o VOI (Value on Investment), também definido pelo Gartner, em 2001, voltado especialmente para projetos Web como Intranets e Extranets e que propõe a diferenciação de métricas para projetos de cunho eminentemente estratégico. No lugar de avaliar o retorno é olhado o processo contínuo dos valores gerados.
E não pense que é barato montar um estudo de ROI, de acordo com a PricewaterhouseCoopers, adepta da metodologia, algo entre 1% e 3% de um projeto de TI, que demora em média três meses, é consumido por ele. Outros institutos de pesquisa, como a IDC, questionam a aplicação do ROI, classificada em si como um desperdício de esforço e verbas. Independente de quem crítica o quê, até mesmo os especialistas no tema apontam que mapear o ROI é uma missão complexa.
[editar] Fontes consultadas
• Computerworld • Computerworld Brasil • CIO • Information Week Brasil
[editar] Bibliografia recomendada
• Título: Making Technology Investments Profitable: ROI Roadmap to Better Business Cases Autor: Jack M. Keen
