Gestão da cadeia de abastecimento

Supply chain management (SCM) é a gestão de uma rede de interligados empresas envolvidas na prestação final de produtos e serviços de pacotes exigido pelos clientes finais (Harland, 1996). Gestão da cadeia de abastecimento abrange todo o movimento e armazenamento de matérias-primas, estoque em processo e produtos acabados a partir do ponto de origem ao ponto de consumo ( cadeia de suprimentos).

Outra definição é fornecido pelo dicionário APICS quando define SCM como o "design, planejamento, execução, controle e monitoramento das atividades da cadeia de fornecimento com o objectivo de criar valor líquido, a construção de uma infra-estrutura competitiva, aproveitando a logística em todo o mundo, a sincronização de oferta com a demanda e medir o desempenho globalmente. "

Definições

Definições mais comuns e aceitas de gestão da cadeia de abastecimento são:

• Gestão da cadeia de abastecimento é a coordenação sistêmica e estratégica das funções tradicionais de negócios e as táticas através dessas funções de negócios dentro de uma determinada empresa e todos os negócios dentro da cadeia de fornecimento, para efeitos de melhoria do desempenho a longo prazo das empresas individuais e ao fornecimento cadeia como um todo (Mentzer et ai., 2001).

• Uma definição de foco no cliente é dada pela Hines (2004: p76) "estratégias da cadeia de fornecimento requerem uma visão total sistemas das ligações na cadeia que trabalham juntos de forma eficiente para criar a satisfação do cliente no ponto final de entrega ao consumidor como consequência custos. deve ser reduzido ao longo da cadeia por dirigir custos desnecessários e focar a atenção na agregação de valor. eficiência throughput deve ser aumentada, gargalos removido e medição de desempenho deve se concentrar na eficiência dos sistemas total ea distribuição eqüitativa recompensa para aqueles na agregação de valor da cadeia de abastecimento. O fornecimento sistema de cadeia deve ser sensível às necessidades do cliente. "

• Cadeia de suprimentos global fórum - gestão da cadeia de abastecimento é a integração de processos de negócios em toda a cadeia de abastecimento para o propósito de criar valor para os clientes e as partes interessadas (Lambert, 2008).

• De acordo com Conselho de Abastecimento Chain Management Professionals (CSCMP), gestão da cadeia de suprimentos engloba o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing, aquisição, conversão e gestão de logística. Ele também inclui os componentes cruciais da coordenação e colaboração com parceiros de canal, que pode ser fornecedores, intermediários, prestadores de serviços de terceiros, e clientes. Em essência, a gestão da cadeia de suprimentos integra a oferta ea demanda de gestão dentro e entre empresas. Mais recentemente, o baixo acoplamento, a rede de auto-organização de empresas que cooperam para fornecer ofertas de produtos e serviços tem sido chamado de Empresa Estendida.

A cadeia de abastecimento, ao contrário de Supply Chain Management, é um conjunto de organizações diretamente ligadas por um ou mais dos fluxos a montante ea jusante de produtos, serviços, finanças e informações de uma fonte a um cliente. A gestão de uma cadeia de abastecimento é 'supply chain management "(Mentzer et al., 2001).

Fornecimento de software de gestão da cadeia inclui ferramentas ou módulos usados para executar operações da cadeia de suprimentos, gerenciar relacionamentos com fornecedores e processos de negócios de controle associado.

Fornecimento de gestão de eventos da cadeia (abreviado como SCEM) é uma consideração de todos os eventos possíveis e fatores que podem interromper a cadeia de abastecimento. Com cenários SCEM possível pode ser criado e soluções concebido.

Problemas abordados pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos

Gestão da cadeia de abastecimento deve abordar os seguintes problemas:

• Rede de Distribuição de configuração: número, localização e rede missões de fornecedores, instalações de produção, centros de distribuição, armazéns, docas cruzadas e clientes.
• Estratégia de Distribuição: as questões de controle operacional (centralizadas, descentralizadas ou partilhadas); sistema de distribuição, por exemplo, expedição direta, envio ponto piscina, cross docking, DSD (entrega direta na loja), fechou o transporte de loop; meio de transporte, por exemplo, portador de motor, incluindo caminhão, LTL, parcela; ferroviária ; transporte intermodal, incluindo TOFC (trailer em flatcar) e COFC (recipiente em flatcar); Frete marítimo; frete aéreo; estratégia de reabastecimento (por exemplo, puxar, empurrar ou híbrido); e controle de transporte (por exemplo, o proprietário-operado, transportador privado, portador comum, portador contrato, ou 3PL).
• Trade-offs em logísticas Atividades: As atividades acima deve ser bem coordenado, a fim de alcançar o menor custo total de logística. Trade-offs pode aumentar o custo total se apenas uma das atividades é otimizado. Por exemplo, camião completo (FTL) as taxas são mais econômicas em um custo por base palete de remessas com menos de caminhão (LTL). Se, no entanto, um caminhão cheio de um produto é condenada a reduzir os custos de transporte, haverá um aumento nos custos de manutenção de estoque que podem aumentar os custos logísticos totais. É, portanto, imperativo tomar uma abordagem de sistemas no planejamento das atividades logísticas. Estas compensações são a chave para o desenvolvimento das Logística mais eficientes e eficazes e estratégia de SCM.
• Informações: Integração de processos através da cadeia de abastecimento para compartilhar informações valiosas, incluindo sinais de demanda, previsões, inventário, transporte, colaboração potencial, etc.
• Inventory Management: Quantidade e localização de inventário, incluindo matérias-primas, o trabalho em andamento (WIP) e produtos acabados.
• Cash-Flow: Organizando os termos e metodologias de pagamento para o intercâmbio de fundos entre as entidades no âmbito da cadeia de abastecimento.

Execução da cadeia de fornecimento significa gerenciar e coordenar o movimento de materiais, informação e fundos em toda a cadeia de abastecimento. O fluxo é bidirecional.

Actividades / funções

Supply chain management é uma abordagem de função cruzada incluindo o gerenciamento da movimentação de matérias-primas em uma organização, certos aspectos do processamento interno de matérias em bens acabados, eo movimento de produtos acabados fora da organização e para o consumidor final. Como as organizações se esforçam para se concentrar nas competências essenciais e tornando-se mais flexível, eles reduzem a titularidade de suas fontes de matérias-primas e canais de distribuição. Estas funções são cada vez mais terceirizadas para outras entidades que podem executar as atividades melhor ou mais rentável. O efeito é aumentar o número de organizações envolvidas na demanda do cliente satisfatória, enquanto reduz o controle das operações logísticas diárias de gestão. Menos controle e mais parceiros da cadeia de suprimentos levou à criação de conceitos de gestão da cadeia de suprimentos. O objectivo da gestão da cadeia de suprimentos é melhorar a confiança ea colaboração entre os parceiros da cadeia de fornecimento, melhorando assim a visibilidade do inventário e da velocidade de movimentação de estoque.

Vários modelos foram propostos para a compreensão das atividades necessárias para gerenciar movimentos de material através das fronteiras organizacionais e funcionais. SCOR é um modelo de gestão da cadeia de suprimentos promovido pelo Conselho Cadeia de Suprimentos. Outro modelo é o modelo de SCM proposto pela Global Supply Chain Forum (GSCF). Atividades da cadeia de suprimentos podem ser agrupados em níveis estratégico, tático e operacional. O CSCMP adotou The American Productivity & Quality Center (APQC) Processo de Classificação Framework ^SM um alto nível, a empresa modelo de processo neutro em termos de indústria que permite que as organizações de ver os seus processos de negócio do ponto de vista cross-indústria.

Nível estratégico

• Otimização de rede estratégica, incluindo o número, localização e tamanho de armazenagem, centros de distribuição e instalações.
• Parcerias estratégicas com fornecedores, distribuidores e clientes, criando canais de comunicação para informações críticas e melhorias operacionais, tais como cross docking, entrega directa, e logística de terceiros.
• Gerenciamento do ciclo de vida do produto, de modo que produtos novos e existentes podem ser perfeitamente integrado nas actividades da cadeia de suprimentos e gerenciamento de capacidade.
• Operações da cadeia de tecnologia da informação.
• Onde-to-make e tornar-compra decisões.
• Alinhando a estratégia global da organização com a estratégia de abastecimento.
• É por longo prazo e precisa de comprometimento de recursos.

Nível tático

• Contratos de sourcing e outras decisões de compra.
• Decisões de produção, incluindo a contratação, programação e definição do processo de planejamento.
• Decisões de inventário, incluindo a quantidade, localização e qualidade do inventário.
• Estratégia de transporte, incluindo a frequência, as rotas e contratação.
• Avaliação comparativa de todas as operações contra os concorrentes e implementação de melhores práticas em toda a empresa.
• Marco pagamentos.
• Concentre-se na procura dos clientes.

Nível operacional

• A produção diária e planejamento de distribuição, incluindo todos os nós da cadeia de abastecimento.
• Programação de produção para cada unidade de fabricação na cadeia de abastecimento (minuto a minuto).
• Planejamento de demanda e previsão, coordenando a previsão de demanda de todos os clientes e compartilhar a previsão com todos os fornecedores.
• Sourcing de planejamento, incluindo estoque atual e previsão de demanda, em colaboração com todos os fornecedores.
• Operações de entrada, incluindo o transporte de fornecedores e recebimento de inventário.
• As operações de produção, incluindo o consumo de materiais e fluxo de bens acabados.
• Operações de saída, incluindo todas as actividades cumprimento, armazenagem e transporte para os clientes.
• Encomende promissor, sendo responsável por todas as restrições na cadeia de abastecimento, incluindo todos os fornecedores, fábricas, centros de distribuição e outros clientes.
• A partir do nível de produção para fornecer contabilidade nível de todos os casos de dano de trânsito e organizar a liquidação no nível do cliente por manutenção da perda de empresa através de companhia de seguros.

Importância da gestão da cadeia de abastecimento

Organizações encontrar cada vez que eles devem confiar em cadeias de fornecimento eficazes, ou redes, para competir no mercado global e economia em rede. Em (1998) novos paradigmas de gestão de Peter Drucker, esse conceito de relações de negócios se estende para além das fronteiras empresariais tradicionais e busca organizar os processos de negócios inteiros em toda a cadeia de valor de várias empresas.

Durante as décadas passadas, a globalização, terceirização e tecnologia da informação permitiram que muitas organizações, tais como Dell e Hewlett Packard, para operar com sucesso redes sólidas de fornecimento colaborativo em que cada parceiro de negócios especializada se concentra em apenas algumas atividades estratégicos (Scott, 1993). Esta rede de abastecimento inter-organizacional pode ser reconhecido como uma nova forma de organização. No entanto, com as interações complexas entre os jogadores, a estrutura da rede se encaixa nem "mercado" nem "hierarquia" categorias (Powell, 1990). Não está claro que tipo de impactos de desempenho diferentes estruturas de rede de abastecimento poderia ter sobre as empresas, e pouco se sabe sobre as condições de coordenação e trade-offs que possam existir entre os jogadores. A partir de uma perspectiva de sistemas, uma estrutura complexa rede pode ser decomposto em firmas individuais componentes (Zhang e Dilts, 2004). Tradicionalmente, as empresas em uma rede de abastecimento de concentrar-se nas entradas e saídas dos processos, com pouca preocupação com o trabalho de gestão interna de outros jogadores individuais. Portanto, a escolha de uma estrutura de controlo de gestão interna é conhecido por afetar o desempenho da empresa local (Mintzberg, 1979).

No século 21, as mudanças no ambiente de negócios contribuíram para o desenvolvimento de redes de cadeia de suprimentos. Em primeiro lugar, como resultado da globalização e da proliferação de empresas multinacionais, joint ventures, alianças estratégicas e parcerias de negócios, foram identificados fatores de sucesso significativas, complementando o anterior " Just-In-Time "," práticas Lean Manufacturing "e" Agile Manufacturing ". Em segundo lugar, mudanças tecnológicas, particularmente a dramática queda nos custos de comunicação de informação, que são um componente significativo dos custos de transação, levaram a mudanças na coordenação entre os membros da rede de cadeia de suprimentos (Coase, 1998).

Muitos pesquisadores têm reconhecido estes tipos de estruturas de rede de abastecimento como uma nova forma de organização, usando termos como " Keiretsu "," Extended Enterprise "," Virtual Corporation "," rede global de produção "e" Next Generation Manufacturing System ". Em geral, essa estrutura pode ser definida como" um grupo de organizações semi-independentes, cada um com as suas capacidades , que colaboram em constante mudança constelações para servir um ou mais mercados, a fim de alcançar algum objetivo de negócios específico para que a colaboração "(Akkermans, 2001).

O sistema de gestão de segurança para as cadeias de fornecimento é descrito na norma ISO / IEC 28000 e ISO / IEC 28001 e normas relacionadas publicada conjuntamente pela ISO e IEC.

Desenvolvimentos históricos na gestão da cadeia de abastecimento

Seis grandes movimentos pode ser observado na evolução dos estudos de gestão da cadeia de abastecimento: criação, Integração e Globalização (. Movahedi et al, 2009), Especialização Fases Um e Dois, e SCM 2.0.

Era 1. Criação

A gestão da cadeia de suprimentos termo foi cunhado pela primeira vez por um consultor da indústria dos EUA no início de 1980. No entanto, o conceito de uma cadeia de fornecimento na gestão foi de grande importância, muito antes, no início do século 20, especialmente com a criação da linha de montagem. As características desta época da gestão da cadeia de abastecimento incluem a necessidade de mudanças em grande escala, reengenharia, downsizing impulsionado por programas de redução de custos, e atenção generalizada para a prática japonesa de gestão.

2. era integração

Nesta era de estudos de gestão da cadeia de abastecimento foi destacada com o desenvolvimento da Electronic Data Interchange (EDI) sistemas na década de 1960 e desenvolvida através dos anos 1990 com a introdução de sistemas de Empresa Resource Planning (ERP). Esta época tem continuado a desenvolver no século 21 com a expansão dos sistemas colaborativos baseados na Internet. Este era da evolução da cadeia de abastecimento é caracterizada por ambas as crescentes reduções de valor acrescentando e custo através da integração.

3. era da globalização

O terceiro movimento de desenvolvimento de gestão da cadeia de suprimentos, a era da globalização, pode ser caracterizada pela atenção dada aos sistemas globais de relações com fornecedores ea expansão das cadeias de abastecimento mais as fronteiras nacionais e em outros continentes. Embora o uso de fontes globais da cadeia de organizações de alimentação pode ser rastreada até várias décadas (por exemplo, na indústria de petróleo), não foi até o final dos anos 1980 que um número considerável de organizações passaram a integrar as fontes globais em seu core business. Esta época é caracterizada pela internacionalização da gestão da cadeia de suprimentos em organizações com o objetivo de aumentar as suas vantagens competitivas, os custos, e reduzir de valor acrescentado através de global sourcing.

4. especialização era de fase um: fabricação terceirizada e distribuição

Na década de 1990, as indústrias começaram a se concentrar em "competências centrais" e adotou um modelo de especialização. Empresas abandonado integração vertical, vendeu as operações não-essenciais, e essas funções terceirizadas para outras empresas. Isso mudou requisitos de gestão, estendendo a cadeia de fornecimento bem além dos muros da empresa e distribuição de gestão através de parcerias especializadas da cadeia de suprimentos.

Essa transição também re-focada nas perspectivas fundamentais de cada respectiva organização. OEMs tornou-se proprietários de marcas que precisavam profunda visibilidade de sua base de fornecimento. Eles tiveram que controlar toda a cadeia de abastecimento a partir de cima, em vez de partir de dentro. As fabricantes por contrato teve de gerir as listas de materiais com diferentes esquemas de numeração parte de vários OEMs e solicitações dos clientes de apoio para o trabalho visibilidade -em-processo e estoque gerenciado pelo fornecedor (VMI).

O modelo de especialização cria redes de produção e de distribuição, composto de múltiplos, cadeias de suprimento individuais específicos aos produtos, fornecedores e clientes que trabalham em conjunto para projetar, fabricar, distribuir, comercializar, vender e consertar um produto. O conjunto de parceiros podem mudar de acordo com um determinado mercado, região, ou canal, resultando em uma proliferação de ambientes de parceiros comerciais, cada um com suas próprias características únicas e demandas.

5. especialização em fase era dois: Supply Chain Management como um serviço

Especialização na cadeia de abastecimento começou na década de 1980 com a criação de corretoras de transporte, gestão de armazém, e as transportadoras não baseados em ativos e amadureceu além do transporte e logística em aspectos de planejamento de abastecimento, colaboração, execução e gerenciamento de desempenho.

A qualquer momento, as forças do mercado poderiam exigir mudanças de fornecedores, prestadores de serviços logísticos, locais e clientes, e de qualquer número desses participantes especializados como componentes de redes de cadeia de suprimentos. Esta variabilidade tem efeitos significativos sobre a infra-estrutura da cadeia de abastecimento, a partir das camadas de fundação de estabelecimento e gestão da comunicação electrónica entre os parceiros comerciais a requisitos mais complexos, incluindo a configuração dos processos e fluxos de trabalho que são essenciais para a gestão da própria rede.

Cadeia de suprimentos especialização permite que as empresas a melhorar as suas competências globais da mesma forma que terceirizou a produção ea distribuição tem feito; ele permite que eles se concentrem em suas competências essenciais e montar redes de parceiros específicos, best-in-class para contribuir para a própria cadeia de valor global, aumentando assim o desempenho ea eficiência global. A capacidade de obter e implementar rapidamente esta cadeia de abastecimento perícia específica de domínio sem desenvolvimento e manutenção de uma competência totalmente único e complexo na casa é a principal razão por que cadeia de fornecimento de especialização está ganhando popularidade.

Tecnologia terceirizada de hospedagem para soluções de cadeia de fornecimento estreou no final de 1990 e tem raízes principalmente no transporte e colaboração categorias. Este progrediu a partir do modelo Application Service Provider (ASP) de aproximadamente 1998 a 2003 para o modelo on-demand, de aproximadamente 2003-2006, ao Software as a Service (SaaS) atualmente em foco hoje.

Gestão da cadeia de abastecimento 6. 2.0 (SCM 2.0)

Com base na globalização e da especialização, o termo SCM 2.0 foi cunhado para descrever tanto as mudanças dentro da própria cadeia de abastecimento, bem como a evolução dos processos, métodos e ferramentas que gerenciam lo nesta nova "era".

Web 2.0 é definido como uma tendência no uso da World Wide Web que se destina a aumentar a criatividade, a partilha de informação e colaboração entre os usuários. Na sua essência, o atributo comum que a Web 2.0 traz é para ajudar a navegar a grande quantidade de informações disponíveis na Web, a fim de encontrar o que está sendo procurado. É a noção de um caminho utilizável. SCM 2.0 segue esta noção em operações da cadeia de abastecimento. É o caminho para resultados de SCM, uma combinação dos processos, metodologias, ferramentas e opções de entrega para orientar as empresas para os seus resultados rapidamente como a complexidade e velocidade do aumento da cadeia de abastecimento, devido aos efeitos da concorrência global, as flutuações de preços rápida, surgindo os preços do petróleo, ciclos de vida curtos de produtos, especialização expandido, near- / far- e off-shore, e escassez de talentos.

SCM 2.0 aproveita soluções comprovadas concebidas para proporcionar rapidamente resultados com a agilidade para gerenciar de forma rápida mudança futura para a contínua flexibilidade, valor e sucesso. Isto é entregue através de redes de competência compostas de expertise de domínio da cadeia de abastecimento best-of-breed para entender quais elementos, tanto operacional e organizacional, são a crítica poucos que entregar os resultados, bem como por meio da compreensão íntima de como gerenciar esses elementos para alcançar desejado resultados. Finalmente, as soluções são entregues em uma variedade de opções, como no-touch via business process outsourcing, mid-touch através de serviços gerenciados e software como serviço (SaaS), ou high touch no modelo de implantação de software tradicional.

Integração de processos de negócios da cadeia de abastecimento

SCM bem-sucedido requer uma mudança de gestão de funções individuais para integrar as atividades em processos-chave da cadeia de suprimentos. Um cenário de exemplo: o departamento de compras coloca ordens como os requisitos de tornar-se conhecido. O departamento de marketing, respondendo à demanda dos clientes, comunica com vários distribuidores e varejistas como ele tenta determinar formas de satisfazer essa demanda. Informações compartilhadas entre os parceiros da cadeia de abastecimento só podem ser plenamente aproveitado através integração de processos.

Integração de processos de negócios da cadeia de abastecimento envolve o trabalho de colaboração entre compradores e fornecedores, desenvolvimento conjunto de produtos, sistemas comuns e de informações compartilhadas. De acordo com Lambert e Cooper (2000), que opera uma cadeia de suprimentos integrada requer um fluxo contínuo de informação. No entanto, em muitas empresas, gestão chegou à conclusão de que a otimização dos fluxos de produtos não pode ser realizado sem a implementação de uma abordagem de processo para o negócio. Os processos-chave da cadeia de abastecimento, indicada pelo Lambert (2004) são:

• Gestão de relacionamento com cliente
• Gestão de atendimento ao cliente
• A gestão da procura
• Atendimento de pedidos
• Gestão do fluxo de fabricação
• Supplier Relationship Management
• Desenvolvimento de produtos e comercialização
• Gerenciamento de devoluções

Muito tem sido escrito sobre a gestão da procura. Empresas melhor-em-classe têm características semelhantes, que incluem o seguinte: a)) previsão nível de cliente interno e externo colaboração b) O prazo de execução das iniciativas de redução c) realimentação do cliente mais apertado e demanda do mercado d

Poderíamos sugerir outros processos de negócios críticos de abastecimento chave que combinam estes processos indicados por Lambert, tais como:

1. Cliente gerenciamento de serviços
2. Aquisição
3. Desenvolvimento de produtos e comercialização
4. Fluxo de produção de gerenciamento / suporte
5. A distribuição física
6. Terceirização / parcerias
7. A medição do desempenho

um cliente processo de gestão de serviço

Customer Relationship Management diz respeito à relação entre a organização e seus clientes. Serviço ao cliente é a fonte das informações dos clientes. Ele também fornece ao cliente informações em tempo real sobre a programação e disponibilidade do produto através de interfaces com as operações de produção e de distribuição da empresa. As organizações bem sucedidas utilize os seguintes passos para construir relacionamentos com os clientes:

• determinar metas mutuamente satisfatórias para a organização e os clientes
• estabelecer e manter relacionamento cliente
• produzir sentimentos positivos na organização e os clientes

b) processo de Procurement

Os planos estratégicos são elaborados com os fornecedores para apoiar o processo de gestão do fluxo de fabricação e desenvolvimento de novos produtos. Nas empresas onde as operações se estendem mundialmente, o abastecimento deve ser gerido numa base global. O resultado desejado é uma relação ganha-ganha, onde ambas as partes se beneficiam, e uma redução no tempo necessário para o ciclo de design e desenvolvimento de produtos. Além disso, a função de compras desenvolve sistemas de comunicação rápida, como a intercâmbio electrónico de dados (EDI) e ligação à Internet para transmitir possíveis requisitos mais rapidamente. Actividades relacionadas com a obtenção de produtos e materiais de fornecedores externos envolvem o planejamento de recursos, abastecimento de sourcing, negociação, colocação de pedidos, transporte inbound, armazenamento, manuseio e garantia de qualidade, muitos dos quais incluem a responsabilidade de coordenar com os fornecedores em matéria de programação, a continuidade de fornecimento, de cobertura, e pesquisas sobre novas fontes ou programas.

c) O desenvolvimento de produtos e comercialização

Aqui, os clientes e fornecedores deve ser integrada no processo de desenvolvimento do produto, a fim de reduzir o tempo de mercado. Como os ciclos de vida dos produtos encurtar, os produtos apropriados deve ser desenvolvido e lançado com sucesso com os calendários cada vez mais curtos para se manter competitiva. De acordo com Lambert e Cooper (2000), os gestores do desenvolvimento de produto e processo de comercialização deve:

1. coordenar com a gestão de relacionamento com o cliente para identificar as necessidades articuladas pelo cliente;
2. selecionar materiais e fornecedores em conjunto com a aquisição, e
3. desenvolver tecnologia de produção em fluxo de produção para fabricar e integrar o melhor fluxo da cadeia de fornecimento para a combinação produto / mercado.

d) Processo de gestão do fluxo de Fabricação

O processo de fabricação produz e fornece produtos para os canais de distribuição com base nas previsões passadas. Processos de fabrico devem ser flexíveis para responder às mudanças do mercado e deve acomodar a customização em massa. As ordens são processos que operam em um (JIT) base just-in-time em tamanhos mínimos de lote. Além disso, mudanças na liderança processo de fluxo de produção para tempos de ciclo mais curtos, ou seja, melhor capacidade de resposta e eficiência na demanda do cliente reunião. Atividades relacionadas com o planejamento, programação e apoio às operações de fabricação, como o armazenamento de trabalhos em processo, manipulação, transporte e eliminação progressiva de tempo de componentes, o inventário em locais de fabricação e máxima flexibilidade na coordenação de assembléias geográficas e finais adiamento das operações de distribuição física .

e) A distribuição física

Trata-se de movimento de um produto acabado / serviço aos clientes. Na distribuição física, o cliente é o destino final de um canal de comercialização, bem como a disponibilidade do produto / serviço é uma parte vital do esforço de marketing de cada participante canal. É também através do processo de distribuição física que o tempo eo espaço de atendimento ao cliente tornar-se parte integrante do marketing, assim que liga um canal de marketing com seus clientes (por exemplo, liga de fabricantes, atacadistas, varejistas).

f) Terceirização / parcerias

Esta não é apenas a terceirização da aquisição de materiais e componentes, mas também a terceirização de serviços que têm sido tradicionalmente prestados em casa. A lógica dessa tendência é que a empresa vai se concentrar cada vez mais nas atividades da cadeia de valor onde tem uma vantagem distintiva, e terceirizar tudo o resto. Esse movimento tem sido particularmente evidente em logística , onde a prestação de transporte, armazenagem e controle de estoque é cada vez mais terceirizados para especialistas ou parceiros de logística. Além disso, gerir e controlar essa rede de parceiros e fornecedores requer uma mistura de ambos envolvimento central e local. Assim, as decisões estratégicas precisam ser tomadas a nível central, com o monitoramento e controle de desempenho do fornecedor e ligação do dia-a-dia com os parceiros de logística a ser melhor geridos a nível local.

g) A medição do desempenho

Especialistas descobriram uma forte relação dos maiores arcos de fornecedor e integração cliente a quota de mercado e rentabilidade. Aproveitando as capacidades do fornecedor e enfatizando uma perspectiva de cadeia de fornecimento de longo prazo no relacionamento com o cliente tanto pode ser correlacionado com o desempenho da empresa. Como a competência logística torna-se um fator mais crítico na criação e manutenção de vantagem competitiva, a medição logística torna-se cada vez mais importante, pois a diferença entre as operações rentáveis e não rentáveis torna-se mais estreita. AT Kearney Consultants (1985) observou que as empresas que efectuam a medição de desempenho abrangente perceberam melhorias na produtividade geral. De acordo com especialistas, as medidas internas são geralmente recolhidos e analisados pela empresa, incluindo

1. Custo
2. Atendimento Ao Cliente
3. Medidas de produtividade
4. Mensuração de ativos e
5. Qualidade.

Medição de desempenho externo é examinado através de medidas de percepção do cliente e " melhores práticas "benchmarking, e inclui 1) a medição da percepção do cliente, e 2) melhor aferição prática.

h) Gestão de Armazenagem: Como um caso de redução de custos e despesas da empresa, gestão de armazenagem está realizando o papel valioso contra operações. Em caso de armazenamento perfeito e escritório com todas as comodidades convenientes em nível das empresas, reduzindo o custo de mão de obra, despachando com autoridade em tempo de entrega, carregamento e descarregamento de instalações com área adequada, área para estação de serviço, sistema de gerenciamento de estoque etc.

Componentes de gestão da cadeia de abastecimento são as seguintes: 1. Normalização 2. Adiamento 3. Personalização

Teorias da gestão da cadeia de abastecimento

Atualmente existe uma lacuna na literatura disponível sobre estudos de gestão da cadeia de abastecimento: não há suporte teórico para explicar a existência e os limites da gestão da cadeia de abastecimento. Alguns autores, tais como Halldorsson, et al. (2003), e Ketchen Hult (2006) e Lavassani, et ai. (2009) tentaram fornecer fundamentos teóricos para diferentes áreas relacionadas com a cadeia de suprimentos, empregando teorias organizacionais. Estas teorias incluem:

• Visão Baseada em Recursos (RBV)
• Análise dos Custos de Transação (TCA)
• Baseada no Conhecimento Vista (KBV)
• Teoria da Escolha Estratégica (SCT)
• Teoria da Agência (AT)
• A teoria institucional (INT)
• Teoria de Sistemas (ST)
• Perspectiva Network (NP)
• Gestão de Logística de Materiais (MLM)
• Just-in-Time (JIT)
• Materiais Planejamento de necessidades (MRP)
• Teoria das Restrições (TOC)
• Total Quality Management (TQM)
• Agile Manufacturing
• Concorrência baseada em tempo (TBC)
• Response Manufacturing rápida (QRM)
• Customer Relationship Management (CRM)
• e muito mais

Centroids da cadeia de suprimentos

No estudo da gestão da cadeia de suprimentos, o conceito de centroids tornou-se uma importante consideração económica. Um centróide é um lugar que tem uma alta proporção da população de um país e uma alta proporção de sua fabricação, geralmente dentro de 500 milhas (805 km). Em os EUA, duas grandes centroids da cadeia de suprimentos foram definidos, um perto de Dayton, Ohio e um segundo perto de Riverside, Califórnia.

O baricentro perto de Dayton é particularmente importante porque é mais próximo do centro população de os EUA eo Canadá. Dayton é dentro de 500 milhas de 60% da capacidade de população e fabricação de os EUA, assim como 60 por cento da população do Canadá. A região inclui a Interstate 70/75 intercâmbio, que é um dos mais movimentados do país, com 154 mil veículos passando por em um dia. Destes, em qualquer lugar entre 30 por cento e 35 por cento são veículos que transportam produtos. Além disso, o corredor I-75 é o lar do mais movimentado norte-sul rota ferroviária leste do Mississippi.

Imposto de abastecimento eficiente gestão da cadeia

Imposto Eficiente Supply Chain Management é um modelo de negócio que considerar o efeito de imposto em design e implementação da gestão da cadeia de suprimentos. Como conseqüência da globalização , o negócio que é cross-nação deve pagar taxas de imposto diferentes em diferentes países. Devido às diferenças, atores globais têm a oportunidade de calcular e optimizar a cadeia de suprimentos baseada na eficiência tributária legalmente. Ele é usado como um método de ganhar mais lucro para a empresa que é proprietária da cadeia de abastecimento global.

Fornecimento de sustentabilidade da cadeia

Sustentabilidade da cadeia de abastecimento é uma questão de negócios afetando rede de cadeia de suprimentos ou logística de uma organização e é frequentemente quantificada por comparação com classificações sech. Classificações sech são definidos como pegadas sociais, éticas, culturais e de saúde. Os consumidores tornaram-se mais conscientes do impacto ambiental de suas compras e as avaliações sech das empresas e, junto com organizações não-governamentais ([ONG] s), está definindo a agenda para transições para alimentos, códigos de trabalho anti-sweatshop cultivados organicamente e produtos que suportam as empresas independentes e pequenas produzidos localmente. Porque as cadeias de fornecimento freqüentemente representam mais de 75% de uma empresa de pegada de carbono muitas organizações estão explorando como eles podem reduzir este e, assim, melhorar a sua classificação SECH.

Por exemplo, em julho de 2009, os EUA base Wal-Mart Corporation anunciou a sua intenção de criar um mundial índice de sustentabilidade que avaliaria produtos de acordo com o impacto ambiental e social feita enquanto os produtos foram fabricados e distribuídos. O índice de rating de sustentabilidade se destina a criar a responsabilização ambiental na cadeia de suprimento da Wal-Mart, e fornecer a motivação e infra-estrutura para outras empresas do setor de varejo para fazer o mesmo.

Componentes de integração do gerenciamento da cadeia de suprimentos

Os componentes de SCM gestão

Os componentes SCM é o terceiro elemento do quadro de circulação de quatro quadrados. O nível de integração e gestão de um link de processos de negócios é uma função do número e grau, variando de baixo a alto, de componentes adicionados ao link (Ellram e Cooper, 1990; Houlihan, 1985). Consequentemente, a adição de mais componentes de gerenciamento ou aumentar o nível de cada componente pode aumentar o nível de integração do link de processos de negócios. A literatura sobre o processo de re-engenharia, relações comprador-fornecedor, e SCM sugere vários componentes possíveis que devem receber atenção gerencial na gestão de relações de fornecimento. Lambert e Cooper (2000) identificou os seguintes componentes:

• Planejamento e controle
• Estrutura de trabalho
• Estrutura de organização
• Produto estrutura facilidade fluxo
• Informações estrutura facilidade fluxo
• Métodos de gestão
• Poder e liderança estrutura
• Risco e recompensa estrutura
• Cultura e atitude

No entanto, um exame mais cuidadoso da literatura existente leva a uma compreensão mais abrangente do que devem ser os principais componentes críticos da cadeia de suprimentos, os "galhos" dos processos de negócios da cadeia de fornecimento anteriores identificadas, isto é, que tipo de relacionamento Os componentes podem tem que estão relacionados com fornecedores e clientes. Bowersox e Closs afirma que a ênfase na cooperação representa o sinergismo que conduz ao mais alto nível de realização conjunta (Bowersox e Closs, 1996). Um participante canal de nível primário é um negócio que está disposta a participar na responsabilidade de propriedade inventário ou assumir outros aspectos de risco financeiro, incluindo, portanto, componentes de nível primário (Bowersox e Closs, 1996). Um participante de nível secundário (especializado) é uma empresa que participa de relacionamentos de canal através da realização de serviços essenciais para os participantes primários, incluindo componentes de nível secundário, que suportam os participantes primários. Participantes do canal nível terceiros e componentes que suportam os participantes do canal nível primário e são os ramos fundamentais dos componentes de nível secundário podem também ser incluídos.

Consequentemente, o quadro de componentes da cadeia de fornecimento de Lambert e Cooper não leva a nenhuma conclusão sobre o que são os componentes da cadeia de suprimentos nível (especializados) primários ou secundários (ver Bowersox e Closs, 1996, p. 93). Ou seja, o fornecimento de componentes da cadeia deve ser visto como primário ou secundário, como deve ser estruturada esses componentes, a fim de ter uma estrutura de cadeia de fornecimento mais abrangente, e como examinar a cadeia de suprimentos como um um integrativa (Veja acima seções 2.1 e 3.1 ).

Cadeia reversa de fornecimento de logística reversa é o processo de gestão do retorno de mercadorias. A logística reversa é também referido como "Serviços Aftermarket Cliente". Em outras palavras, qualquer momento o dinheiro é retirado da reserva de garantia ou de serviços de logística orçamento de uma empresa pode-se falar de uma operação de logística reversa.

Sistemas de cadeia de fornecimento e valor

Sistemas de cadeia de suprimentos configurar valor para aqueles que organizam as redes. O valor é a receita adicional para além dos custos de construção da rede. Valor e partilha dos benefícios de forma adequada para incentivar a participação efetiva de criação de Co é um desafio fundamental para qualquer sistema de abastecimento. Tony Hines define o valor da seguinte forma: "Em última análise, é o cliente que paga o preço por serviço prestado, que confirma o valor e não o produtor que simplesmente adiciona custo até que ponto"

Global de gestão da cadeia de suprimentos

Cadeias de fornecimento globais colocam desafios em matéria de quantidade e valor:

Suprimento e de valor tendências cadeia

• Globalização
• O aumento da terceirização transfronteiriça
• Colaboração para partes da cadeia de valor com fornecedores de baixo custo
• Centros de serviços compartilhados para as funções logísticas e administrativas
• Operações cada vez mais globais, que exigem coordenação e planejamento cada vez mais global para alcançar óptimos globais
• Problemas complexos envolvem também empresas de médio porte, de forma crescente,

Estas tendências têm muitos benefícios para os fabricantes, porque eles fazem possíveis tamanhos maiores lote, impostos mais baixos e melhores ambientes (cultura, infra-estrutura, zonas fiscais especiais, OEM sofisticado) para seus produtos. Enquanto isso, em cima dos problemas reconhecidos na gestão da cadeia de fornecimento, haverá muitos mais desafios quando o escopo das cadeias de abastecimento é global. Isto é porque com uma cadeia de um âmbito mais alargado de fornecimento, o tempo de avanço é muito mais longo. Além disso, há mais questões envolvidas, tais como multi-moedas, políticas diferentes e leis diferentes. Os consequentes problemas incluem: 1. diferentes moedas e avaliações nos diferentes países; 2. As leis fiscais diferentes ( Imposto Eficiente Supply Chain Management ); 3. protocolos comerciais diferentes; 4. falta de transparência de custo e lucro.